01.09.2000 Dünya Gazetesi
“Yönetici,
‘kültürel kapital’e önem vermeli”
 Bilkent Üniversitesi’nin
kuruluşundan itibaren, çeşitli görevlerde yer almış olan ve Provost yardımcısı
olan Prof. Güliz Ger, globalleşme sürecinde, yerel yatırımcının göz önünde
bulundurması gereken bir takım noktalar olduğunu belirtiyor. Ger’in tezi global
rekabet ortamında yerel bir firmanın ancak “kültürel kapital” ini kullanarak
farklılığı ile tutunabileceği yönünde. Ancak, Ger’in “California Management
Review” Dergisi’nde çıkan “Global Şehirde Yerelleşme” adlı makalesinde
değinmeyi ihmal etmediği, yerel özellikle global pazara girmeye soyunan yatırımcıyı
bekleyen üç de temel tehlike söz konusu: Hizmet sektörü devleri tarafından satın
alınmak, gelip geçici bir modadan öteye gidememek, yaratılan malın sıradanlaşması.
Bu tehlikelere karşı Ger’in yöneticiye bir takım önerileride mevcut…
Globalleşmeyi bugünkü rekabet koşullarında nasıl değerlendiriyorsunuz?
…Globalleşme, benim anladığım anlamıyla her türlü bağlantının artması;
ülkeler arası, şirketler arası, insanlar arası bağlantıların artması.
Interconnectivity denen kavram bir diğer deyişle. Globalleşme bu. Bunun kaçışı yok.
Yani acaba globalleşelim mi diye bir soru sormak saçma. Çünkü, bu bağlantılar
gelişiyor. Bu bağlantılar artacaksa, ki tezim bu bağlantıların artacağı, bu
bağlantılar arasında bir şirket olarak bir dalgaya kapılmış şekilde gidilecektir.
Ya da bunu biraz daha kendi sahanıza çekerek şekilleşmesinde rol oynayacaksınız. Bu
da üzerinde durduğum “negotiation of globalization” küresel uzlaşma…
“The Antidote” adlı yönetim dergisinde bir kısmı yer alan makalenizde
globalleşme sürecinde yerel şirket için üç başarı faktöründen söz ediyorsunuz.
Bunlara kısaca değinir misiniz?
Birincisi “Algılanan Benzersiz Değer”, ikincisi “Kültürel Kapital” ve “Hedef
Pazarlama”. Stratejik yönetim deyince genel anlamıyla kaynaklardan söz ediyoruz.
Kaynak deyince ekonomik kaynakların yanında insan kaynakların yanında kültürel
kaynaklar göz önünde bulundurulmalı. Ürünün müşteri tarafından algılanan,
müşteriye değerli gelen ve sadece o şirketin yapıp, başka şirketin yapmadığı
birşeyi sunabilmesi lazım. Bu stratejik yönetimde söz edilen birşey. Ve hedeflenmiş
pazarların üzerine gitme de bunun bir parçası. Ürünü de sembolik ve fonksiyonel
olarak “algılanan benzersiz değer”le hedef pazarlara odaklanarak ve konumlandırarak
bir strateji belirlemek bilinen yöntemler. Benim katkım burada “kültürel kapital”
kavramı ile ortaya çıkıyor.
Bu noktada belirgin olarak globalleşmede “kültürel kapital”in önemi üzerinde
duruyorsunuz. “Kültürel kapital”in bu süreçteki yeri nedir?…ciddi bir
“Kültür Kapitali”nden söz etmek mümkün. Ancak burada da kesinlikle yanlış
anlaşılmak istemiyorum. Anadolu Medeniyetleri Müzesi’ne gittiğinizde
alabileceğiniz, bronzdan küçük Hitit Güneşleri değil bahsettiğim. Ufak tefek
hediyelik eşyalar gibi dişin kovuğunu doldurmayacak tür işler değil benim söz
ettiğim. Kültürün oyuncağa çevrilmesi değil söz konusu olan. Kültürün bir
kaynak diye görüp, nasıl ki bir firma parayı alıp “para” olarak satmıyor onu
belli bir yatırım için araç olarak kullanıyorsa, bir ürün yapıyor, bir mala
değiştiriyor, malı satıp tekrar para alıyorsa, kültürel kapitali de para gibi
düşünün. Onu kullanarak, “kültürel kapitali”n içinden yatırım yaparak bir
takım projelerin ve hizmetlerin yaratılmasından söz ediyorum.
“Kültürel kapital”ini kullanarak, bir diğer deyişle kültürel özellikleri ile
dünya pazarlarına bir hizmet sunmayı planlayan yöneticinin karşılaşacağı bir
takım tehditler olduğundan söz ediyorsunuz. Bu noktada yöneticinin geliştirmesi
gereken strateji nedir?
…Devletlerle, hem yatırım hem de ekonomik kaynaklar bakımından büyük şirketlerden
söz ediyorum. Bu şirketlerle karşılaşınca üç temel tehlike söz konusu.
Uluslararası bir şirket tarafından satın alınmak, yani siz dünyanın farklı
şehirlerinde bir “Hamam” zinciri kuruyorsunuz, karşınızda Mariott ya da Sheraton
dikiliyor. İkincisi, yaratılan ürünün gelir geçer olma tehlikesi, Tibet halılarına
karşı gelişen moda gibi. Üçüncüsü ise, sıradanlaşma. Bu tehlikelerle karşı
karşıyayken, yöneticinin son derece açık görüşlü olması gerekli. Yaratıcı
olmak da bir diğer önemli koşul. Beceri, kalıcılık ve imaj yönetimi konusunda söz
sahibi olmak çok önemli. Ya da en azından yöneticinin bu konulardan anlayan
profesyonellerden. Bir ekip oluşturması şart. Uluslararası devlerle mücadeleye
gelince, çeşitli şirketlerle ortaklıklar kurmalı, sivil toplum kuruluşları dahil,
uluslararası platformda pek çok bağlantısı olmalı. Bağlantılar uluslararası
şirketlerle rekabette hayati önem taşır. Ve yaratılan ürünün, hizmetin kalitesinin
devamı için gerekli gelişimi garanti etmesi gerekli. Hamam örneğini verdiğimiz
için, yurtdışında bu tip bir işe girişen yatırımcının, hamam düşüncesi ile
bağdaşan fikirlerden, burada vücut ürünlerinden tutun da mimari değerlere kadar pek
çok şey söz konusu, değer vermesi ve ayrıntıları da değerlendirebiliyor olması
gerekli.
|
